Poucas indústrias exigem que as empresas permaneçam tão ágeis e dominantes em seus segmentos de mercado quanto o negócio global de vestuário. A natureza rápida da moda exige que as empresas atuem sobre as tendências de imediato, como pioneiras das inovações. Recomendações sobre procedimentos são parte do Barômetro da Tendências da consultoria McKinsey, estudo baseado em entrevistas com especialistas, estudos de clientes e relatórios da indústria.
Sete tendências globais do setor são identificadas para apontar o caminho para a criação de valor sustentável para as grandes empresas dos segmentos que compõem a cadeia de produção do vestuário. O cenário tem como fundo o reconhecimento de que há dinâmicas adicionais movimentando todas as áreas.
“Consumidores de vestuário não só querem ver um nível de atualização dos produtos disponiveis nas lojas, mas também em toda a experiência de compra. Como é o caso em muitas indústrias, os compradores querem cada vez mais marcas interagindo e recebendo atenção, quer estejam em um iPad ou navegando em uma loja.
As placas: sete tendências
Alvos em movimento. Os grupos-alvo mudam continuamente, mas em apenas alguns anos, essas mudanças gerarão grande diversidade, como o mundo nunca conheceu. Primeiro, a população global está envelhecendo rapidamente: nos EUA, por exemplo, o segmento de consumidores com mais de 55 anos está crescendo mais rápido do que qualquer outro – tanto em termos de sua parcela da população total quanto em suas despesas com roupas. Em segundo lugar, a base econômica global do poder está mudando de norte a sul e de oeste para leste. Quinze das 20 cidades em que as vendas de vestuário estão crescendo a mais rápida mentira fora dos mercados ocidentais estabelecidos, em lugares como Chongqing e Guangzhou. Na China, uma das tendências mais importantes a observar é o aumento do poder de compra dos homens, à medida que mais homens chineses se interessam por roupas e moda. Terceiro, O aumento da migração está gerando novos perfis de clientes. Assim, o poder de compra dos hispânicos americanos nos EUA triplicará até 2020.
Sustentabilidade. Em todo o mundo, os consumidores de moda estão se tornando mais conscientes do meio ambiente. Eles esperam tecidos ecológicamente inobjetivos, um uso conservador dos recursos, redução das emissões de poluentes, maior comprometimento social e tratamento justo dos funcionários nas instalações de produção. Em muitos países, os legisladores exigem que as empresas criem produtos mais sustentáveis, como a proibição de certos corantes nocivos. Infelizmente, apenas o menor número de clientes está disposto a pagar mais por esses produtos mais ecológicos. Um pioneiro desta tendência é Stella McCartney, que se esquece de usar couro em seus sapatos e bolsas. Um compromisso claro com a sustentabilidade também é considerado um bom estilo na indústria, com varejistas de moda online como o Yoox agora fornece relatórios de sustentabilidade.
Isso tem vastas implicações para as empresas de vestuário em toda a cadeia de valor. As funções básicas precisam ser adaptadas para produzir e comercializar produtos mais sustentáveis. Produtos ecológicos exigem os produtos adequados, como o algodão orgânico, que está em oferta escassa, ou uma revisão completa dos processos de fabricação para reduzir a enorme quantidade de água tipicamente usada para o vestuário. Os produtos éticos exigem condições de trabalho adequadas e uma parcela justa dos lucros em toda a cadeia de suprimentos. Em suma, implica uma repensação completa de funções e processos.
Digitalização. Os clientes da moda jovem usam facilmente um espectro de plataformas digitais para obter informações sobre tendências, trocar experiências ou comparar preços. Nessas viagens dos clientes, as mídias sociais desempenham um papel fundamental. Até 35 por cento dos consumidores indicam que eles dependem das recomendações das redes sociais. É por isso que a marca de moda rápida da adidas NEO, por exemplo, equipou várias de suas lojas conceito européias com espelhos interativos. Isso permite que os clientes tirem uma foto enquanto tentam algo e depois a publique em redes como o Facebook para comentários instantâneos de seus amigos antes de comprar.
Convergência de canais. Os canais digitais não servem apenas para fornecer informações pré-compra; Eles se tornaram plataformas de transações independentes. Principalmente graças aos dispositivos móveis, o vestuário online global e o varejo de sapatos estão crescendo a uma taxa três vezes maior que a do mercado. Independentemente do canal e do dispositivo, os consumidores de moda esperam uma experiência de compra perfeita, que apresenta grandes desafios para os varejistas e seus parceiros, exigindo que eles fundem links entre esses canais. Um pioneirista na integração é o Burberry, que equipou todos os seus associados da loja com os iPads que ajudam a tornar a experiência de uma loja do cliente mais próxima daquela em linha. Associados podem encomendar produtos que não estão disponíveis na loja – na flagship de Londres, 10% dos pedidos são colocados desta forma.
Dilúvio de dados. Fabricantes, retalhistas e provedores de serviços estão compilando cada vez mais dados de clientes em todos os tipos de novos pontos de contato – desde contas de usuários até redes sociais. Com base nesses dados, algoritmos sofisticados podem calcular o tempo, o tipo e o escopo da próxima compra do cliente com alta precisão e probabilidade. Isso pode fornecer diversas maneiras de personalizar publicidade, novas interações com clientes e ofertas de produtos. Mas antes disso vem o desafio de processar enormes volumes de dados em tempo real. As marcas de vestuário e os varejistas precisam primeiro identificar quais dados são mais relevantes e, em seguida, ter as capacidades e a estrutura organizacional em vigor para usá-lo, algo que inevitavelmente requer uma compreensão da relevância da TI e dos grandes dados no nível corporativo. Um comerciante de produtos têxteis líder na África do Sul conseguiu aumentar sua margem operacional em 1,5 pontos percentuais, graças à ajuda de grandes dados. A alavanca da chave para fazê-lo foi um preço mais direcionado com base nos dados do cliente e competidor.
Urbanização. Desde 2008, metade da população mundial viveu em cidades. Até 2020, uma quarta parte da riqueza global será concentrada em apenas 60 mega-cidades, algumas das quais serão maiores do que os países. Hoje em dia, uma grande parte das cidades de mais rápido crescimento situa-se fora da Europa e da América do Norte, principalmente na China e na Índia. O impacto futuro dessas tendências será ainda mais dramático no negócio do vestuário do que na maioria dos outros. Os mercados emergentes na Ásia e na América do Sul representam atualmente cerca de um terço das receitas globais para o vestuário feminino. Nos próximos 20 anos, essa participação aumentará para mais de metade.
Crescimento híbrido. A polarização do segmento tem sido um tópico quente nas recentes discussões entre especialistas em roupas. O segmento de luxo no Reino Unido, por exemplo, está crescendo a taxas de crescimento de dois dígitos e o segmento de preços baixos está crescendo em torno de 8% – ainda o dobro da taxa para o mercado global – graças em grande parte ao sucesso rápido moda. No entanto, o mercado intermediário, muito contestado, também tem vencedores, particularmente em luxo acessível, que reside em algum lugar entre os segmentos de massa e de luxo. Aqui é possível encontrar rótulos como Karen Millen, Ted Baker e Hugo Boss, e também nomes como Maje, Sandro e Claudie Pierlot. Essas marcas oferecem alta qualidade de produto a preços que são significativamente menores do que itens comparáveis no segmento de luxo. Outras empresas de moda, como a Scotch & Soda, Abordar o desejo que muitos clientes têm para uma variedade acessível. Este rótulo holandês foi revivido em 2001 por três criadores em desenvolvimento e agora gera receita nos milhões de dígitos.
Com o pano de fundo dessas tendências, as empresas mundiais de moda precisarão desenvolver novos padrões de sucesso para crescer, continuar sendo bem sucedidos ou recuperar terreno perdido. Em particular, existem quatro disciplinas nas quais as empresas precisarão encontrar novas respostas para questões antigas.
Padrão de sucesso: gerenciamento de marca global-local
Grandes cadeias de moda como H & M e Zara contam com uma identidade de marca internacionalmente uniforme. Eles efetivamente exportam seu estilo de vida escandinavo ou mediterrâneo em todo o mundo. Isso funciona bem enquanto os clientes nos países em crescimento se orientarem principalmente para os modelos de papel ocidentais – pelo menos em termos de moda. Ao mesmo tempo, no entanto, os consumidores nos novos mercados estão ganhando confiança e exigindo marcas locais e produtos locais. Goste ou não, os jogadores globais terão de se preparar para concorrentes locais muito mais ágiles.
Mas uma marca global pode realmente atender às necessidades de diversas culturas da América Latina para a Europa de Leste todo o caminho até a Ásia sem colocar sua identidade na linha? Mesmo dentro de um país, muitas vezes há grandes diferenças no poder de compra e nas preferências do cliente. Esta é a razão pela qual Gucci, por exemplo, decidiu alinhar sua oferta na China para as várias classes urbanas. Em vez de uma expansão de tijolos e argamassa de tamanho único, a Gucci assume uma abordagem em camadas para a variedade de produtos. Nas cidades secundárias com clientes menos abastados, os artigos de couro comparativamente menos caros e os acessórios dominam as lojas, enquanto em Pequim e Xangai a ênfase é no vestuário exclusivo. Zara persegue uma estratégia similar no mercado de massa. A empresa se concentra no design de exibição de janela uniforme em todo o mundo,
Padrão de sucesso dois: nova experiência de compra
Há uma pressão econômica dupla nas lojas nos dias de hoje. Por um lado, as margens de lucro e as vendas por metro quadrado estão diminuindo, graças a lojas maiores e maiores, a declínio do tráfego e a concorrência de novos formatos e concorrentes – particularmente na internet. Para muitas empresas, esta não é uma descrição do futuro, mas uma realidade atual.
Ao mesmo tempo, as expectativas dos compradores estão crescendo devido ao fato de que os sites on-line são 24 horas por semana, a maioria dos SKUs em estoque, apresentam navegação intuitiva no site, muitas vezes não têm dúvidas sobre políticas de retorno e oferecem preços reduzidos e características de excitação de compras Como ofertas diárias e leilões. Imagine tudo e aplique-o a uma loja. Você poderia ganhar dinheiro fazendo isso? Provavelmente não. A Internet não está apenas aumentando sua participação no mercado contra o varejo off-line e encolhendo o tráfego na loja devido à satisfação em linha, também está aumentando as expectativas – tanto dos consumidores quanto das marcas apresentadas nas lojas de departamento. Quando os clientes encontram o caminho para as lojas de tijolo e argamassa, estão armados com pesquisas on-line e são mais exigentes do que nunca. Portanto, As marcas estabelecidas e os varejistas de lojas de departamento devem ter uma visão crítica da experiência de compra que eles oferecem e modernizá-la. Em outras palavras, um repensar holístico do que é uma loja. Isso começa com os varejistas a fazerem as seguintes perguntas em três áreas críticas.
Função de loja. Para cada loja, é importante perguntar: o papel principal desta loja é gerar vendas e entregar sucesso comercial, ou servir como embaixador da marca, oferecendo uma experiência exclusiva do consumidor e suportando vendas on-line? Os varejistas precisarão reavaliar os locais e os tamanhos das lojas, otimizar a densidade da loja, as lojas de design para um menor investimento e custos operacionais e potencialmente renegociar os arrendamentos.
Organização. Hoje em dia, quase nenhum revendedor poderá contornar as operações lean. Como os processos operacionais, como o armazenamento e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, podem ser alavancados para aumentar a atratividade e a eficiência do negócio da loja?
Design da loja. Como o uso do espaço existente pode ser alterado para excitar até mesmo os clientes mais prejudicados e para equilibrar o declínio da produtividade do espaço?
Existem algumas maneiras de ver as empresas lidarem com o esmagamento de loja dupla. A loja de departamentos do Reino Unido, John Lewis, por exemplo, vem experimentando lojas significativamente menores nas quais os clientes podem fazer pedidos on-line. “Agora podemos considerar abrir lojas em áreas que nem sempre foram consideradas viáveis para um edifício tradicional de John Lewis”, diz Andy Street, diretor-gerente da John Lewis. A Nordstrom sublisa uma parte do seu espaço para varejistas de Internet originalmente originais para cobrir suas demandas por salas de exibição físicas e aumentar simultaneamente sua própria margem de contribuição.
