{"id":10034,"date":"2020-04-13T09:38:23","date_gmt":"2020-04-13T12:38:23","guid":{"rendered":"https:\/\/radardofuturo.com.br\/?p=10034"},"modified":"2020-04-13T09:47:31","modified_gmt":"2020-04-13T12:47:31","slug":"como-preparar-sua-empresa-para-um-futuro-pos-pandemia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/radardofuturo.com.br\/test\/como-preparar-sua-empresa-para-um-futuro-pos-pandemia\/","title":{"rendered":"Como preparar sua empresa para um futuro p\u00f3s-pandemia"},"content":{"rendered":"
\"Futuristas<\/a>
Futuristas alertam que os gestores de empresas terão de aprender a dar atenção ao conhecimento sobre futuro. Foto: Pixabay<\/figcaption><\/figure>\n

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Radar do Futuro<\/em><\/p>\n

O site Sifted<\/a> perguntou a três futuristas como seria o mundo depois da pandemia do Covid-19. Abaixo, leia o texto de Maija Palmer das análises e avaliações sobre como permanecer relevante para os clientes.<\/p>\n

Com as empresas ainda sofrendo com a ruptura da pandemia de Covid-19 – e imaginando como será a economia depois dela, Sifted pediu a três futuristas que pensassem em como o vírus vai mudar o mundo.<\/p>\n

Obviamente, o vírus está superando todos em um mundo mais digitalizado, desde médicos digitais a aprendizado e trabalho remotos. Mas também haverá outras mudanças sutis, mas profundas, na sociedade e nos negócios.<\/p>\n

O “objetivo” do negócio, além de simplesmente maximizar o lucro, será mais importante do que nunca. As empresas seguirão uma de duas maneiras – dependendo mais de contratados e freelancers que eles podem dispensar em uma crise, ou terão que investir mais em funcionários para garantir agilidade.<\/p>\n

A engenhosidade humana será mais valorizada – até agora está ajudando a lidar com a crise melhor do que as máquinas. Por outro lado, podemos enfrentar um mundo em que lutamos para confiar novamente nas pessoas ou nos sentirmos confortáveis ​​em espaços públicos.<\/p>\n

Os futuristas também se sentem humilhados. A maioria previa uma pandemia há algum tempo, mas a mensagem não foi transmitida. “Os futuristas agora precisam reconsiderar como se comunicar de maneira mais eficaz”, diz David Wood, presidente da London Futurists, uma organização profissional sem fins lucrativos.<\/p>\n

Tamar Kasriel: futurista do varejo<\/h2>\n

\"HeadshotFuturista com mais de vinte anos de experiência em assessoraria de organizações sobre como entender e lidar com mudanças sociais e de consumo, especialmente em relação à tecnologia. Com especial especialização em varejo e bens de consumo velozes (FMCG), os clientes anteriores incluem Bacardi, De Beers, Unilever, Costa e Tesco.<\/p>\n

1. Houve uma pandemia nos cenários futuros que você construiu antes? Alguém realmente reescreve o manual de um futurista?<\/h4>\n

Nas últimas duas décadas, ao planejar o futuro de, digamos, supermercados e empresas de bens de consumo em rápida evolução, as pandemias surgiram como um ‘curinga’ – um evento de alto impacto, mas com uma probabilidade muito baixa, que distorceria completamente a direção do mercado. O negócio.<\/p>\n

“Sempre que um curinga se torna possível, o futuro manual de planejamento deve ser reescrito.”<\/p><\/blockquote>\n

Assim, o curinga pandêmico forçou a consideração da robustez da cadeia de suprimentos, mas depois o planejamento passou para os fatores de alto impacto e alta probabilidade dos negócios. Tudo isso vai mudar a partir daqui. Sempre que um curinga se torna possível, o manual de planejamento futuro deve ser reescrito.<\/p>\n

2. A crise do Covid-19 está nos levando a adotar rapidamente tecnologias digitais, trabalho remoto e comércio eletrônico. Mas que mudanças não óbvias podemos ver?<\/h4>\n

Já havia algumas perguntas existenciais sendo feitas sobre questões existenciais e objetivos de empresas e negócios em geral. Os choques que a sociedade está passando agora só tornarão essas questões mais evidentes e urgentes.<\/p>\n

3. Como as empresas devem pensar no futuro quando ainda não está claro como saímos da pandemia?<\/h4>\n

Com tanta incerteza em torno de tantas questões fundamentais, o planejamento de cenários (onde você tenta destilar as muitas incertezas que uma empresa enfrenta em duas ou três, que são mais prováveis ​​e teriam o maior impacto em seus negócios) parece a opção mais sensata. Um dos muitos resultados poderosos do planejamento de cenários é que frequentemente a mesma estratégia surge como a correta de cenários muito diferentes.<\/p>\n

Maneesh Juneja – o futurista da saúde digital<\/h2>\n

\"HeadshotManeesh Juneja é futurista em saúde digital que explora a convergência de tecnologias emergentes para ver como elas podem tornar o mundo um lugar mais saudável e feliz. Ele analisa essas tecnologias no contexto de tendências<\/a> socioculturais, políticas e econômicas, ajudando organizações de todo o mundo a pensar de maneira diferente sobre o futuro.<\/p>\n

1. Houve uma pandemia nos cenários futuros que você construiu antes? Alguém realmente reescreve o manual de um futurista?<\/h4>\n

De uma perspectiva pessoal, deixei a segurança do meu trabalho em 2012 e tenho trabalhado de forma independente desde então. Por isso, previ um evento que impactaria tanto a economia global que talvez eu não tenha trabalho por um ou dois anos. Por isso, economizei nos bons anos desde 2012, para que, no momento, não tenha ansiedade ou estresse com a perda de renda. Muitos amigos riram da minha estratégia, pensando que eu estava gastando muito tempo pensando no futuro.<\/p>\n

“Eu tenho dito aos meus clientes que, se você puder permanecer relevante para as necessidades dele, não apenas sobreviverá, mas lucrará”.<\/p><\/blockquote>\n

Desde que saí do emprego, realmente pensei em automação, inteligência artificial e outros desenvolvimentos em andamento que podem levar as pessoas a perder empregos. Então, eu tenho dito aos meus clientes \/ público que eles deveriam focar sua estratégia em uma cultura de agilidade e uma mentalidade de relevância, em termos de se você sempre pode encontrar uma maneira de permanecer relevante às necessidades de seus clientes, você não apenas sobreviverá, mas lucro.<\/p>\n

No que diz respeito à agilidade, seria a capacidade de girar rapidamente para fazer algo muito diferente, da maneira que a Tesla e os fabricantes de automóveis buscam redirecionar suas fábricas para fazer ventiladores, não carros, dado o declínio nas vendas de carros. Isso também pode se aplicar pessoalmente, como em como eu poderia me virar durante essa crise para poder ganhar dinheiro durante esse período; eu entraria em uma mercearia que está recrutando funcionários temporários como loucos?<\/p>\n

3. Quais são as principais mudanças que veremos nos negócios e na sociedade como resultado da pandemia (e da crise econômica)?<\/h4>\n

Agilidade, reservas de caixa, sem assumir dívidas excessivas, o papel do governo em resgatar grupos como companhias aéreas, resiliência. Os governos disseram às pessoas para ficarem em casa, mas muitas pessoas nunca trabalharam em casa, nunca passaram tanto tempo dentro de casa ou com um cônjuge, ou passaram tanto tempo sem ver amigos. Você tem uma grande parte da sociedade que não tem suporte para lidar com o bloqueio e como permanecer resiliente, mental, emocional ou espiritualmente.<\/p>\n

Essa crise também acelerará a economia de shows, freelancers e startups, já que muitas empresas não vão querer ter um grande número de funcionários (e custos fixos) após essa crise, não querendo ter grandes demissões durante a próxima pandemia.<\/p>\n

Se conseguirmos trabalhar remotamente durante a maior parte de 2020, o que acontecerá com grandes conferências e orçamentos de viagens e reuniões caras e cara a cara? Eles serão considerados necessários? Será o padrão encontrar-se via Zoom e voar para encontrar alguém somente se for uma emergência comercial?<\/p>\n

As pessoas vão se adaptar, e se muito mais pessoas em 2020 se adaptarem a receber comida em casa, transmitir filmes ou esportes em suas casas, jogar jogos de tabuleiro com a família, haverá vencedores e perdedores do ponto de vista comercial. Uma proporção de pessoas pode se sentir tão confortável em estar em casa que grandes espaços lotados, como estádios esportivos, aeroportos e restaurantes, podem começar a parecer estranhos, a ponto de deixar as pessoas desconfortáveis.<\/p>\n

O impacto dessa pandemia reformulará a forma como vivemos, trabalhamos e nos divertimos, possivelmente acelerando algumas das mudanças neste século que começamos a surgir. Se o seu modelo de negócios se baseia em pessoas que saem de suas casas e ficam em locais públicos movimentados, é fácil dizer, basta se adaptar a esse novo futuro e fornecer um serviço que as pessoas possam consumir em suas próprias casas.<\/p>\n

Como uma companhia aérea pode oferecer viagens se menos pessoas quiserem voar em um avião no futuro? Ou eles entram no negócio de viagens virtuais, usando tecnologias de realidade virtual para aproximar as pessoas, seja para trabalho ou lazer?<\/p>\n

“Teremos medo por muitos anos se alguém espirrar ao nosso lado no trem, assim como as pessoas tinham medo dos muçulmanos em aviões após o 11 de setembro?”<\/p><\/blockquote>\n

Há também implicações sociais. O que é preciso para confiar nos outros novamente? O que será necessário para sentirmos que voltar ao escritório é seguro novamente? Será um anúncio do governo ou vamos querer mais garantias?Queremos ver uma prova de imunidade a esse vírus antes de encontrarmos um cliente? Será um selo em nossas mãos que confirma que somos capazes de nos movimentar pela sociedade, ou será vinculado a nossos smartphones para confirmar que recebemos a vacina contra o coronavírus (ainda não disponível)? O que isso significa para a liberdade de movimento em todo o mundo, se alguns lugares não permitem que você entre sem os documentos certos? A sociedade precisará reduzir nossa liberdade e nossos direitos, a fim de conter e prevenir pandemias de coronavírus? A Amazon anunciou que as verificações de temperatura serão instituídas em toda a sua rede de operações européia como resultado dessa pandemia.<\/p>\n

Teremos medo por muitos anos se alguém espirrar ao nosso lado no trem, assim como as pessoas tinham medo dos muçulmanos em aviões após o 11 de setembro? A pedra angular das relações comerciais é a confiança. Considere o aperto de mão, que para algumas pessoas é uma maneira de determinar se deve confiar em alguém. Como construímos confiança em um mundo “pós-aperto de mão”, onde a maioria das suas reuniões de negócios ocorre na frente de uma webcam?<\/p>\n

Com essa palestra de testes e certificados de anticorpos que mostram que temos imunidade e nos permitem voltar ao trabalho e sair normalmente, e se apenas os ricos puderem fazer esses testes e participar da sociedade e os mais pobres não tiverem acesso, e você tem essa desigualdade pós-pandêmica? E se os criminosos falsificarem esses certificados de imunidade e de repente a próxima onda da pandemia aparecer porque permitimos que as pessoas infectadas se misturassem na sociedade porque seu certificado de imunidade parecia válido?<\/p>\n

3. A crise do Covid-19 está nos levando a adotar rapidamente tecnologias digitais, trabalho remoto e comércio eletrônico. Mas que mudanças não óbvias podemos ver?<\/h4>\n

Do ponto de vista da saúde, essa pandemia tem sido o catalisador do maior uso da digitalização<\/a> na área da saúde. Médicos, governos e tantas pessoas tiveram uma série de objeções ano após ano, mas agora o uso de consultas virtuais on-line ou o uso de aplicativos para rastrear os sintomas do Covid-19 aumentaram e, em alguns países, as barreiras à telemedicina foram subitamente levantadas para permitir médicos a usar a tecnologia para atender pacientes remotamente.<\/p>\n

Isso tem implicações enormes em como os cuidados de saúde são prestados quando a crise termina. Ainda precisaremos de tantos hospitais e consultórios médicos se as pessoas puderem ser vistas e monitoradas remotamente? Quando se trata de tomada de decisão e compartilhamento de dados, se de repente o Serviço Nacional de Saúde puder se comportar como uma startup, em termos da velocidade da tomada de decisão, como a construção de um novo aplicativo Covid-19 ou a conversão de um centro de conferências em Londres em um Hospital de 4.000 leitos, por que não pode se comportar assim depois que a pandemia terminar?<\/p>\n

“Se o Serviço Nacional de Saúde pode de repente se comportar como uma startup, por que não pode se comportar assim depois que a pandemia terminar?”<\/p><\/blockquote>\n

O combate a uma pandemia e também a detecção de futuras pandemias requerem dados, geralmente por meio de vigilância. Alguns países lançaram aplicativos de rastreamento de contatos que ajudam as pessoas a entender se entraram em contato com alguém que testou positivo para o vírus, para que possam se auto-isolar. Muitos considerariam estes intrusivos, pois exigem a coleta e o compartilhamento de dados pessoais do seu telefone, mas outros dizem que essa invasão vale a pena se salvar vidas.<\/p>\n

Uma equipe na Europa está lançando uma maneira de permitir isso, mas preservando a privacidade, conhecida como “Rastreamento de proximidade de preservação de privacidade pan-europeu”. Novos poderes estão sendo concedidos aos governos para combater essa pandemia. Na Austrália, um estado tem o poder de instalar vigilância em sua casa (ou fazer com que você use dispositivos) para garantir que, se você deveria se auto isolar, eles possam monitorar se você não entra em contato com ninguém. O que aconteceu com a confiança nas pessoas de que elas façam as coisas certas? Precisamos estar vigilantes para que esses novos poderes temporários não se tornem um freio permanente à nossa liberdade.<\/p>\n

4) Como as empresas devem pensar no futuro quando ainda não está claro como saímos da pandemia?<\/h4>\n

Parte do problema é que a última vez que a Europa enfrentou uma grande pandemia dessa escala foi há mais de 100 anos. Relatos de pandemias em anos anteriores nos fizeram pensar que as pandemias afetam apenas lugares na África ou na Ásia, por isso não estamos acostumados. Na verdade, essa crise destaca a necessidade de mais pensamentos futuros, e não menos. Seja uma família individual, uma startup ou uma multinacional com sede na Europa, precisamos incorporar futuros pensamentos em nossas vidas para que possamos considerar possíveis futuros, mas também futuros que nunca consideramos antes.<\/p>\n

“Na verdade, essa crise destaca a necessidade de mais pensamentos sobre futuros, e não menos.”<\/p><\/blockquote>\n

As empresas são alimentadas por pessoas; portanto, as empresas devem falar sobre como investir em suas pessoas, como garantir que as pessoas recebam ferramentas para ajudá-las a lidar com a próxima pandemia, para garantir que a organização possa lidar com isso (ou seja, procuraremos contabilizar menos lucros a cada ano, para que possamos ter mais dinheiro reservado para uma crise global para pagar nossa equipe, mesmo que uma pandemia ocorra em 2025, por exemplo).<\/p>\n

Serão escritos livros sobre as respostas a esta pandemia. Muitas respostas, sejam do governo ou das empresas, eram tarde demais. As melhores respostas foram aquelas que envolveram cooperação, coordenação e colaboração. Sejam equipes de pessoas que encontram soluções criativas para a escassez de equipamentos de proteção individual para profissionais de saúde ou equipes de pessoas que trabalham para criar painéis de dados para apoiar os tomadores de decisão. Em alguns bairros, as comunidades se reuniram para garantir que ninguém seja deixado para trás durante esta pandemia. Eles não precisavam de um aplicativo ou algoritmo para responder à necessidade à sua frente.<\/p>\n

Ouvimos muito nos últimos anos sobre algoritmos que superam os médicos humanos na leitura de imagens médicas, mas o que essa crise revelou é que sua engenhosidade, criatividade e coragem humanas nos ajudaram a lidar com a pandemia até agora. Eu não acho que as empresas possam ser à prova de pandemia, mas haverá lições do Covid-19 com as quais podemos aprender, para que da próxima vez que isso acontecer, faremos um trabalho melhor.<\/p>\n

David Wood – o futurista radical<\/h2>\n

\"HeadshotDavid Wood é um futurista focado em transformações radicais da sociedade humana, autor de nove livros sobre o assunto e presidente da London Futurists, uma organização sem fins lucrativos com 8.000 membros. Ele tem experiência na indústria de telecomunicações, incluindo o co-fundador da Symbian no final dos anos 90.<\/p>\n

1. Houve uma pandemia nos cenários futuros que você construiu antes? Alguém realmente reescreve o manual de um futurista?<\/h4>\n

Os futuristas muitas vezes destacaram os riscos de pandemias. Por exemplo, a Conferência Global de Riscos Catastróficos em Oxford, em 2008, da qual me lembro vividamente, continha uma palestra Lições Sociais, Científicas e Médicas da Grande Pandemia de Gripe de 1918 .<\/p>\n

O livro “Divided Nations”, de Ian Goldin (cujo evento de lançamento revi na época ) dedicou um espaço significativo aos problemas internacionais colocados pelas pandemias. E o Projeto Millennium incluiu como questão de nível superior em todos os relatórios do “State of the Future”, desde 1997 , com a seguinte mensagem (da edição de 1997): “A ameaça de doenças novas e reemergentes e microorganismos imunes está crescendo …<\/p>\n

“Por pior que seja o Covid-19, existem outros cenários para as próximas décadas em que crises muito piores são previstas com credibilidade”.<\/p><\/blockquote>\n

No entanto, os futuristas não podem se orgulhar dessas previsões. O objetivo das previsões de grandes riscos é desencadear mudanças no curso para que os riscos sejam evitados. Claramente, a mensagem não foi ouvida. A sociedade não tomou medidas suficientes de preparação.<\/p>\n

Consequentemente, agora os futuristas precisam reconsiderar como se comunicar de maneira mais eficaz. Nessa medida, a crise está nos fazendo repensar.<\/p>\n

O ponto principal é que, por pior que seja a crise do Covid-19, existem outros cenários para as próximas décadas em que crises muito piores são previstas com credibilidade. Novamente, nosso desafio é encontrar a melhor maneira de atrair uma atenção séria para esses cenários, antes que ocorram pontos de inflexão catastróficos.<\/p>\n

2. Quais são as principais mudanças que veremos nos negócios e na sociedade como resultado da pandemia (e da crise econômica)?<\/h4>\n

Haverá muitos efeitos econômicos imediatos, nos quais as falhas em alguns setores da indústria levam a falhas nos setores vizinhos. Os governos precisarão intensificar-se, não apenas no papel de “credor de último recurso”, mas como “fornecedor de último recurso”, potencialmente assumindo o controle de companhias aéreas e ferrovias.<\/p>\n

“Um grande número de pessoas que antes acreditavam que alguém com entusiasmo e talento poderia conseguir um emprego bem remunerado terá de rever suas crenças.”<\/p><\/blockquote>\n

Um grande número de pessoas que antes acreditavam que qualquer pessoa com entusiasmo e talento poderia obter um emprego bem remunerado terá de rever suas crenças. Eles se tornarão mais entusiastas de um sistema de bem-estar universal, incluindo elementos de uma renda básica universal. Paralelamente, haverá mais compreensão de que existem efeitos colaterais ruins de sistemas que incentivam lucros e eficiência sobre aspectos mais amplos do bem-estar humano.<\/p>\n

Será semelhante à forma como as dificuldades da Segunda Guerra Mundial levaram a maioria do eleitorado a favor de iniciativas como o Serviço Nacional de Saúde no Reino Unido, que antes parecia uma fantasia utópica.<\/p>\n

Outras mudanças de atitude também são possíveis. Pode haver uma repulsa contra a maneira insensível em que alguns entusiastas do mercado sugerem que realmente não importa se muitas pessoas mais velhas morram para permitir que o vírus se espalhe. Em vez disso, pode haver uma reafirmação dos direitos à vida tanto para os idosos quanto para os mais jovens.<\/p>\n

Também pode haver um novo interesse em se preparar com prudência para outros possíveis “riscos existenciais” que possam surgir em um futuro não muito distante. Nesse sentido, o excelente livro “The Precipice: Existential Risk and the Future of Humanity<\/a>“, recém-lançado, de Toby Ord, é particularmente oportuno.<\/p>\n

3. A crise do Covid-19 está nos levando a adotar rapidamente tecnologias digitais, trabalho remoto e comércio eletrônico. Mas que mudanças não óbvias podemos ver?<\/h4>\n

As empresas sentirão uma pressão muito maior para acelerar a adoção da automação, para permitir a produção sem depender de humanos frágeis que relutam em estar próximos um do outro. Veremos um progresso mais rápido em relação aos drones para entrega, varejo on-line e consultas médicas remotas. Empresas e organizações perceberão que têm menos necessidade de imóveis caros.<\/p>\n

O dinheiro físico terá uso reduzido. A educação remota florescerá – as escolas e universidades que puderem se adaptar sobreviverão; os outros perecerão. A IA pode provar seu valor na aceleração de tratamentos para o Covid-19. Exemplos a serem observados incluem Insilico Medicine e DeepMind.<\/p>\n

As empresas que se concentram em viabilizar redes descentralizadas de módulos de IA também estão cooperando como nunca antes: veja a nova parceria tecnológica de IA para combater o COVID-19, que envolve SingularityNET, Protocolo Ocean e Nth Opinion “unindo esforços para utilizar as mais recentes tecnologias para superar a disseminação do vírus” e patrocinando um “hackathon COVIDathon para desenvolver e lançar código de código aberto usando IA e \/ ou blockchain para combater o COVID-19”.<\/p>\n

4. Como as empresas devem pensar no futuro quando ainda não está claro como saímos da pandemia?<\/h4>\n

A pandemia fornece um curso intensivo sobre a natureza das mudanças exponenciais. Pequenas tendências<\/a> podem se transformar em grandes tendências<\/a>. Mudanças lentas podem explodir em mudanças rápidas – e depois em mudanças ainda mais rápidas. As empresas precisam priorizar o aprofundamento de seu rastreamento e gerenciamento de possíveis tendências<\/a> exponenciais que possam transformar suas circunstâncias de cabeça para baixo. E eles precisam perceber que a interrupção pode ocorrer em ondas; devemos ter cuidado de nos concentrarmos na próxima onda de qualquer interrupção (como uma pandemia) quando uma onda subsequente puder ser ainda maior.<\/p>\n

“A crise ensina a todos nós que existem coisas mais importantes do que números de lucro trimestrais. As empresas que não aprenderem essa lição descobrirão que perdem seus lucros e também suas almas. ”<\/p><\/blockquote>\n

No entanto, existem limites para o que pode ser alcançado com o desenvolvimento de melhores poderes de previsão. A natureza de sistemas interdependentes complexos significa que a incerteza do planejamento se multiplica rapidamente. Por esse motivo, as empresas precisam urgentemente melhorar sua agilidade – sua capacidade de aprender rapidamente e mudar de rumo rapidamente. Os métodos consagrados pelo tempo, que tendiam a entregar grandes projetos de maneira confiável, controlando cuidadosamente toda variação, precisam ser complementados por métodos que apresentem experimentação iterativa e falhas inteligentes.<\/p>\n

Por fim, as empresas devem reconhecer que enfrentarão uma enorme reação social, mais cedo ou mais tarde, se perceberem que estão explorando a crise por meio de preços altos ou forçando seus funcionários a trabalhar em condições perigosas. A crise ensina a todos nós que existem coisas mais importantes do que números de lucro trimestrais. As empresas que não aprenderem essa lição descobrirão que perdem seus lucros e também suas almas.<\/p>\n

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